着力创新发展　投身融合实践
迟云

　　涂华总经理以《创新驱动 融合发展》为主题，结合江西新华发行集团的改革发展历程作的专题讲座，有两个关键词，一个是“创新”，一个是“融合”，创新是灵魂、是动力，融合是机制、是调整。创新、融合的目的是为了发展，所以，发展是方向、是目标。可以说，江西新华发行集团这几年跨越式发展的历程，就是一个不断创新、不断融合的过程。对涂总讲授的内容，我们要结合各自的具体工作，既要从战略发展顶层设计层面深刻反思，又要从战术操作层面认真消化，努力做到学以致用、学有所成。结合涂总的授课内容，我谈两点学习体会：
　　一、要坚定不移地把“创新”二字融入到我们的血液里、刻到我们的骨子里，落实到我们的行动中。腾博会集团和股份公司明确了对加快全省书店发展的总体要求，那就是 “改革、规范、创新”，全省书店要把这一要求坚定不移地贯彻下去。现代管理学有一个观点，说最好的管理是交易。为什么？因为交易就要对等，对等就是双方都是责任主体，都站在老板的角度思考问题，工作的责任心、主动性就显现出来了。一个企业最主要的是你的运营模式。而建立一个好的模式，首先要定位清晰，不仅知道自己是干什么的，更重要的是知道自己在社会链条中体现出的价值，更更重要的是知道如何发掘、塑造自己在用户心中的价值。具体来说，我们集团内部上下级的关系、特别是独立法人单位之间的关系、平行的单位之间的关系是否接近了交易的境界？比方说我们的图书发行如何创造性地动员政府行政资源，优化读书环境；如何创造话题营销、社群营销，建立读书氛围，在用户心中凸现服务需求价值；如何加深对供给侧的理解，根据价值需求，创新思维，像江西新华集团那样，跨界创办新华壹品，在提供服务的过程中实现新的经济增长。这些都需要我们创新思维，认真研究探索。
　　创新不但有体制机制创新，也有工作方法创新，不但有宏观创新，也有微观创新。我想更重要的还是思维创新。创新思维就是要做到境界要高、心胸要大、视野要宽，要敢于善于盯紧行业、事业发展的前沿。态度决定一切。只要真正认识到了创新的极端重要性，真正去探索了，就一定会有收获。各级书店领导班子要充分发挥广大干部职工的创新积极性，在管理机制、营销活动、门店管理、网络营销等方面集思广益，八仙过海，多出新招。志华董事长曾经讲过，“看一个领导干部是否胜任关键看三条：一是人品能不能立得住，二是工作讲不讲规矩，三就是事业善于不善于创新。要让善创新的人有位置，不会创新的人要坚决换下来，形成全员、全过程、全产业链创新的态势和氛围。”大家要很好地领会董事长的讲话精神。
　　二、要坚定不移地朝“融合发展”这个目标和方向去探索、去努力。江西新华集团在本省的市场规模只有山东二分之一的情况下，干出了比我们还要好的效益，成功的取得，有赖于融合发展。随着“互联网+”时代的到来，传统书业仅仅依靠卖书是不行的，必须转型升级，融合发展，不断拓宽产业边界，拉长产业链条，从卖书到做文化，这才是我们的出路。要与互联网融合。必须尽快探索网上书店、微书城等项目，占领线上这块市场份额，做到线上线下融合发展，实体虚拟全面布点，并驾齐驱、双向发力。要与教育领域融合。各级新华书店要充分利用与教育部门长期形成的良好合作关系，实现融合发展，进一步拓展新华书店的发展空间。如开设校园书店、进军教育装备，等等，通过这些切入点，不断与教育融合，做教育产业的一站式服务商，我们的蛋糕才会越做越大。此外，还要与其他行业融合。比如休闲娱乐业、文化创意行业等等，都会给我们带来更多的商机。总之，在信息时代，融合发展、跨界发展是必然趋势，只有走这条路，我们才能实现更快更强的可持续发展。

对话涂华，问江西新华崛起之道

　　编者按：江西省只有4300万人口，GDP人均收入排在全国25位左右。但江西新华发行集团这些年的发展让人瞩目，2009年至2014年，江西新华利润年均增长率达到51.76%。2015年，江西新华实现销售净收入62.7亿元，利润5.72亿元。据中国新闻出版研究院发布的《2014年新闻出版产业分析报告》显示，江西新华经济效益居全国同行业第三位，综合实力居全国同行业第五位。成绩的取得值得尊重，尊重之余更多的是需要我们思考，一思其理念值得借鉴之处，二思其做法值得学习的地方。《腾博会官网》在本期特别推出“他山之石，可以攻玉”特别栏目，对话江西新华发行集团涂华总经理（下文简称“涂总），问询江西新华崛起之道。

　　记者：就目前全国新华书店的发展形势看，传统主业依旧是新华书店的根基所在，而渠道、品牌、人才等方面的优势，也大都集中在传统主业，涂总可否谈一下江西新华近年来在挺拔主业方面的一些做法？
　　涂总：近年来我们江西新华对主业精耕细作，具体来说，可以分为三块，一块教材教辅，一块是门店一般图书销售，还有一块就是市场化的店外销售。
　　第一块教材教辅，教材教辅是我们的“基本口粮”，对新华书店而言那是发展的基石。教材，与学生数、国家政策的关系很紧密，基本上是一个存量，不太可能有太大的变量，所以我们重点是放在教辅上。2015年我们全省市场化运作教辅的主要做法是：一是利用“中央八项规定”的契机，在减少让利方面做了大量的文章，提高了单位“亩产”效益；二是拓展了关联品种，为学生提供了“体验式作业”等品种；三是在幼儿教材、职业教材、民办高中教辅及学生助学工具用书等方面延伸，挖掘了新的潜力；四是以小学1-3年级、高中教辅为市场主攻方向，实施了责任到人与服务到校等措施，提高教辅的配套率；五是建立了纵向到底的教材教辅经营机制，提升了工作质量，同时密切关注了政策变化，加强了与省内外出版社的沟通，确保了不踩红线，不碰雷区，最大限度地保持了市场稳定。
　　主业第二块，是市场化店外销售方面，我们的重点是拓展大中专教材、幼儿教材、馆藏图书、系统图书等业务。去年我们大中专教材在江西的市场份额占到了40%。系统图书是国家薄改项目，去年我们的市场份额为60%，也逐步成为一块比较大的业务。教育装备是我们去年刚开始拓展的业务，去年中标合同金额超过了8000万元。
　　主业第三块是门店的经营方面，从近几年的情况来看，读者进到书店的目的，已不再纯粹是为了买书，更重要的目的是为了寻求文化体验，感受实体书店的书香和氛围，去与书友们聊天互动，是在寻求文化体验和社交精神层面的满足。基于市场需求这些的变化，我们认为：实体门店的增长乏力，不是市场需求出了问题，而是供给出了问题。我们在创新门店经营上做了很大的转变，就是改变卖场原有的形态，加强有效供给，提升读者体验，赋予书店灵魂和温度，打造温馨、温暖的书店，把书店打造成各地的文化名片和文化地标，推动书店向场景化、社群化经营模式转型。
　　记者：正如涂总所言，放眼全国，不少地方开始转变观念，或建设新的文化综合体、文化地标，或一改原来的门店风貌，探索在空间、业态、服务方面的转型升级，请问南昌红角洲文化城在这些方面都采取了那些举措？
　　涂总：南昌红角洲文化城是我们投资近3亿元打造的“互联网+”新业态的一站式文化消费综合体，我们主要在四个方面进行了探索：
　　一是打造极致的空间体验，点燃读者对书店的热情。我们抛弃过去新华书店拥挤、压抑而且冰冷的空间设计，把高挑的层距、明快的动线、丰富的色彩、通透的吊灯、青翠的绿植，这些元素混搭在一起，很好地刺激了读者的感官。同时，我们把特色鲜明的江西元素，比如，朱毛井冈会师的铜浮雕，八大山人、傅抱石等江西名家的水印书画等融入到空间装饰中，提升了卖场的文化品质，整个卖场的价值和气质也由此升华。
　　二是复合业态与平台经营，满足读者多样化的需求。文化城在业态上进行了跨界和混搭，就是以图书为纽带，整合了江西省档次最高的影城、儿童职业体验馆，以及慕佳咖啡、吉州窑宝泥坊、新华手机城、新华晨光文具生活馆、巧手丫儿童益智乐园、雅典娜眼镜专卖店、新华方正数字生活体验馆、未来教室体验厅、教育培训空间、豫章书房、新华书友会等多种大文化业态，形成了一个基于文化的产品链，打造基于文化的一站式消费平台，各种业态形态互动。
　　三是建立完善的服务体系，全面提高门店服务水平。为了方便读者购书选书和阅读，我们首先在卖场功能设计上进行了细分，同时为顾客配置了自助存包柜、购书推车、自助查询机等以及500多张桌椅。而为了应对可能出现的突发事件，我们在卖场内还常年配备了应急药箱、雨伞等，满足读者的特殊需求，并设置了读者意见箱和投诉箱。另外还定期开展陈列、码堆、架号管理等技能培训，系统地提升员工队伍的专业素养和服务能力。
　　四是系统化地策划营销活动，打造“爆款”主题活动。重点是两个方面：一是向体验营销转变。2014年我们文化城组织开展了66场作家签售、讲座、沙龙等体验活动，2015年就更多了，超过150场，每个周末周日都有活动，保持了一个比较高的频率。在活动的主题策划方面，我们也进行了极大的丰富，除了与政府部门的读书活动进行对接之外，还自主策划了一些系列性活动。我们在营销方面的另外一个重点，就是加强线上营销。我们通过江西新华微信公众号、江西新华文化城微信公众号等在线营销平台，不间断发送宣传软文和营销信息，聚拢忠实读者，这一块的能量和影响力也是非常大的。
　　记者：创新是企业持续发展、基业长青的不竭动力。去年，李克强总理也提出了“大众创业，万众创新”的口号，可以说现在创新已经成了时代主题。涂总可否讲一讲江西新华在 “创新驱动、融合发展”上的布局？
　　涂总：江西新华把“创新驱动、融合发展”作为发展战略，聚焦大文化和教育产业，推进文化与科技、文化与市场、文化与金融的融合，通过重点项目的建设，以“互联网+”的模式，创新业态、创新商业模式和发展方式，进而推动整个产业的转型升级。比如，建设“新华壹品”校园文化综合服务平台，打造江西最大教育流量入口；搭建“点亮课堂”智慧教育云平台，拓展在线教育业务；建设O2O项目，实现线上线下互动；打造现代出版物流港，构建大物流产业格局。
　　另外还有一些规模相对较小的项目，包括小型自助式高清数字院线、幼儿及青少年教育培训、文化主题餐厅等，这些项目目前发挥的作用相对较小，但也是我们产业转型升级过程中对业态的重要补充。在我们的规划中，产业的转型升级计划是分三步来实施的：第一步是完成重点项目的布局和建设，在校园超市、在线教育以及其他的项目领域做大做强，形成业务板块，打造多个流量入口，聚集用户；第二步，是要通过我们的ERP信息系统和O2O，将这些业务板块进行融合，搭建互联网经营与服务平台，实现线上线下互动，让用户、营销、服务等在这个平台上进行充分的交互，进而积累数据；第三步，通过对数据的整理分析，进行精准营销，同时通过数据挖掘发现新的用户需求，进而推动我们整个产业层面的发展。
　　记者：体制机制是支撑企业发展非常重要的因素。一个好的机制，可以把二流、三流的人才，变成一流的人才，反之会将一流的人才弄成二流、三流的人才。在这里，特别想请教涂总江西新华在创新机制体制方面的做法。
　　涂总：江西新华在创新机制体制方面的主要做法有：
　　实施项目部制，让能干事的有平台。我们在2014年年底，通过公开竞聘的方式，不限年龄、学历在集团内部选拔了项目部的负责人，成立了大中专教材部、系统图书部、在线教育部，去年又成立了教育装备部，给项目部负责人充分的经营自主权。同时，我们还鼓励自己的员工，只要能在不占用太多集团资源的情况下找到新的规模化的业务，都可以成立相应的项目部，集团予以支持。
　　让干成事的有奖台。加大对素质好、能力强、有突出贡献人才的选用力度，重点是配备好各个单位一把手，让干成事的有奖台。实践证明，一把手的事业心、责任心决定一个单位的兴衰。我们南昌市分公司的总经理，以前是都昌县的经理。都昌县分公司以前是全省一个落后的单位，这位经理去了之后，几年时间把业绩做到了全省第一，所以我们就破格重用，把他从县级店经理的位置，提拔到南昌市店总经理的岗位上，这在我们以往的人事任免中是非常少有的。
　　完善考核与分配制度。从去年开始，我们与全省的市级分公司经理签订了三年任务目标责任状，鼓励先进，鞭策后进。对一些市场化的转型升级业务，适当放宽收入和利润指标的考核。在分配制度方面，重点向经营一线、向业务骨干倾斜，同时突出为企业做出重大贡献员工的奖励，提升他们的待遇，打破分配上的平衡，之后再形成新的平衡，循环向上，形成分配水平整体螺旋形上升的制度。针对一些新业务，我们也在探索一些新的分配办法，比如，为了保障“新华壹品”项目的持续发展，下一步我们将推出了试水员工持股制度，凡是“新华壹品”项目公司的主要骨干，都可以申请购买该项目的股份，以此来实现员工利益与企业发展的同步。
　　加强人才队伍建设。我们与智联招聘合作，在全国范围内招聘50名县级分公司经理助理，收到3000多份简历，然后经过几轮的选拔，最终引进35人，学历都在本科以上，平均年龄27岁。有效优化了我们县级分公司人才队伍的年龄结构，一定程度上缓解了人才青黄不接的局面。在对外引进年轻人才的同时，我们也加大力度在内部不拘一格选人才。从去年开始，我们在全省提拔了一批年龄在35岁以内的人才，让他们担任重要的领导岗位。
　　推行混合所有制。近年来我们在拓展多元业务的时候，大力推行混合所有制，就是与有信誉、有实力、有品牌的民营企业合作，双方出资组建合资公司，利用其专业化的运作能力来拓展业务。我觉得这种混合所有制的形式还是比较好的，把专业的事交给专业的人来做，可以避免很多误区，少走弯路，实现更好的效益和回报。
　　涂华寄语：山东新华拥有一支工作扎实而能战斗的队伍，山东新华的未来一定是辉煌的。同时，我也很希望今后能和山东新华有更多的交流与合作，共同来探讨书业未来的发展。

学习心得：

　　思想上受到了触碰，得到了很大的启发。比如，江西发行在取得微软操作系统的独家代理权和联想集团的分销商资格这一案例，感觉他们的工作很细，想法很多，思路很广，反思自身工作，切实感觉到了动力，联想到业态升级，觉得我们的工作还有很多没有想到的方面，市场的潜力还是很大的。又如他们策划的井冈山红色书店，确实思路比较独特，联想到自身，淄博的齐文化、蒲松龄文化等等，有许多我们还是欠缺想法和思路的。（淄博分公司  陈兴国）

　　通过学习江西新华的改革经验，结合烟台分公司的工作实际，我对下一步的工作方向进行了思考：一是加强教材教辅的征订发行工作，重点在创新；二是抓紧推进门店的转型升级，努力扩大一般书和集团版图书的销售；三是进一步健全和完善企业内部的绩效考评机制；四是认真学习和运用先进书店的成功经营管理经验；五是加强大数据专业人才的培养；六是加强多元化经营；七是加强互联网化建设。（烟台分公司  刘振民）

　　通过了解江西新华改革发展的过程，我认为，重新定位是书店升级的点睛之笔。书店周边环境及读者群体状况，读者的阅读习惯和消费行为，书店商业模式的设计、书店的风格与气质定位，图书分类与其他业态的组合，各楼层的类别分布与营销要素的结合等，都必须经过详细调研和技术性分析。因此，济宁分公司围绕集团提出的推动“四个转化”的具体要求，充分利用济宁“孔孟之乡”的文化资源，以满足顾客的个性化、多元化需求为目标，逐步实施实体店的转型升级工作。（济宁市分公司  孔若新）

　　在校学生是书店最重要的客户群体，强化大教育理念，巩固扩大教育图书发行市场是书店工作的重中之重。江西新华书店“新华壹品”校园文化综合服务平台成功运营，为我们提供了很好的学习经验。2016年泰安分公司将把加强校园书店建设列为全年工作的一个重点，年内在每所高中学校和规模较大的中小学校建设一处高标准的校园书店。积极探索与各高校合作建设校园书店，努力开拓高校图书文化市场。通过三年的努力，使校园书店覆盖全市大、中、小学校。（泰安分公司  崔跃飞）

　　面对当前实体书店发展中的瓶颈问题，我们必须以“用户思维”谋求实体书店转型。只有在思维上和用户搭建了沟通的桥梁，才能真正改变自己、发展自己和成就自己。在互联网科技日新月异的市场格局中，思路决定出路。我们新华书店要具有战略胆识，前瞻性地判断市场发展趋向，敏锐地捕捉未来的发展商机，发挥集团连锁优势，以图书为介质，抓住大数据电子商务平台的商机，技术引领转型，数据驱动运营，其带来的飞轮效应，能够源源不断地扩展出商业价值和利润。（威海分公司  亓伟）

　　作为基层店，感受颇深的是江西新华的“挺拔主业”和“人才机制创新”。聊城分公司将围绕主业大做文章，通过优化图书品种、创意图书陈列、提供优质服务把门店基础工作做足做细，对于店外销售，我们首先要做的就是搞市场调研:这块市场有多大？我们所占的份额是多少？有多大的提升空间？我们的优势是什么？怎样找准切入点？知己知彼方能百战不殆。同时加强人才队伍建设，使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，为企业科学持续发展提供坚强的人才保证。（聊城分公司  张国林）